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这3类人,才是公司的“稳定因子”

2018-12-29 19:40| 发布者: Dusnon| 查看: 110| 评论: 0|原作者: 李檬|来自: IMS创始人李檬

摘要: 众所周知,职场中那些能力强、潜力大的人,往往会受到老板的赏识和重用,企业不惜花费重金去培养,这一点无可厚非。然而,近年来,国内一些企业却开始借鉴日本企业的做法:越来越重视一线的基层员工,甚至作为企业战 ...


众所周知,职场中那些能力强、潜力大的人,往往会受到老板的赏识和重用,企业不惜花费重金去培养,这一点无可厚非。然而,近年来,国内一些企业却开始借鉴日本企业的做法:越来越重视一线的基层员工,甚至作为企业战略重点去进行。那么,作为员工来讲,如何在自己公司的人才版图中找准位置,在团队协作中推进自身能力的迭代?
 
我前段时间去日本参访,发现很多日本公司的一个奇特做法——特别厚待那些具备深厚专长的基层员工——他们在收入上可以媲美公司一级高管,配属专门的休息室和工作间,工作时间的安排可以非常自主、自由,几乎没有考勤限制,一切都是结果导向,公司高度信任他们。
 
在很多日本CEO眼中,是那些“基层精英”撑起了一家公司,哪怕他们一辈子不进入管理层,但始终深受尊重,被视作“匠人资产”。日本很多金融机构甚至直接将“匠人资产”纳入一个公司的价值评估体系。
 
日本公司重视“基层精英”、重视一线现场的积极做法,获得了可观回报。我们国内可能很难想象,日本很多诺贝尔奖得主,居然可以来自不知名公司的一线基层。比如,田中耕一42岁获得诺贝尔化学奖之前,只是一家普通公司的基层员工,职级低于90%的同事。中村修二在日亚化学干了15年的基层技术工作,直到发明蓝光LED,以一人之力将整个公司推进世界500强榜单。
 
这些经历,引起我重新思考员工价值的评价方式。这里,我想基于两点谈谈一些最新看法:
 
1.一个公司的“人才版图”究竟在哪里?

2.为什么说当下是一个“个人崛起”的时代?用好人才,要有怎样的新思维?
 
国内很多公司,包括我司都在实行OKR工作法,O是正确目标(Objectives),K是关键(Key),R是结果(Results),OKR就是目标与关键结果。OKR强调公开透明和扁平化管理,不和绩效挂钩,而是以可实现的目标为导向。以OKR的视角看来,公司发展的动能源于一线基层“看得见的价值感”。
 
01、一个公司的“人才版图”究竟在哪里? 
 
公司应该用什么判断一个员工的价值?
 
关键要看,你在这个公司中是“活性因子”还是“稳定因子”?
 
一个公司的人才结构,就像一个樱桃奶油蛋糕。一块蛋糕值多少钱,取决于蛋糕上的奶油和樱桃,这就是“活性因子”。可是,如果没有下面的蛋糕夹层,这个蛋糕可能根本立不起来,这就是“稳定因子”。
 
不要以为一个公司的活性因子,一定是多么了不起的高科技人才。很多时候,活性因子源于看得见的基层和一线。
 
有投资人给海底捞估值,最看重的,是跑在餐厅大堂中的送餐员。送餐员就是海底捞公司的活性因子。为什么呢?
 
就餐高峰期,大厅里每张桌子都坐满了客人,走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的难度是非常高的,不能撞到人、更不能弄坏菜品。海底捞的送餐员每次都是两手各有一个大托盘,上面装满了火锅菜品,举过双肩,但身轻如燕,稳稳当当。这些“技术动作”都是苦练出来的,如果你没有持久的工作热情,是做不到的。
 
食客到哪里吃火锅,味觉享受都大同小异、差不太多,视觉和氛围是最重要的,海底捞的送餐员恰恰就有这个能力。他们不是在工作,而是在表演。所以,海底捞这个餐饮公司的价值感一眼就能看出来。
 
Costco(好市多)超市是给小米CEO雷军启示最大的美国公司,也是“股神”巴菲特的一大核心重仓股。Costco超市卖东西几乎不赚钱,主要靠会员费盈利。顾客只需每年交纳55-110美元的会员费,就能以最好的价格买到最好的货品,顾客如果对价格不满,是可以投诉的。导购员也将以“专业眼光”,选出最精致的品类。比如餐后用的纸巾,沃尔玛可以提供30几个品牌,而Costco则会精选三五个品牌,这是帮顾客节省时间。
 
那么,你猜猜看,Costco超市认为“最有价值员工”是哪些人?是导购员。
 
为什么导购员是Costco公司的活性因子?因为最理解顾客。由于每个人都有不同的生活、阅历和背景,这就导致你很难用“同理心”揣摩顾客的真实想法,对顾客需求的判断就会发生错误。比如你将自己视作社会精英、成功人士,你考虑问题就会“端架子”,以自己的感受定义所有人甚至全世界,极易产生误判,可能你自己都意识不到这一点。
 
而Costco的一线导购员,用中国话说,都是“小白”,而且比较“二”,就能将自己放空、没有架子可端,反而体察得到各种顾客的真实想法。
 
我特别欣赏这些一线的“活性因子”,这是公司快速发展的动力引擎。同等重要的是,那些坐镇后方的“稳定因子”则是公司发展的长远基石。
 
在我看来,一个公司的“稳定因子”主要包括三类员工:
 
第一类是专业人才,他们往往出身于传媒、设计、营销、投资等专业背景,最大的能力是懂套路、常复盘。
 
职场上遇到的绝大部分问题,都有现成的解决方法或者工具,那些专业人才可以迅速找到现成的方法或者工具,妥当、快速完成工作。这就避免想到哪、做到哪,一厢情愿。更重要是,专业人士都擅长复盘,即发现规律、套路,进行存档、读档,不会在同一个坑里摔倒两次。
 
第二类是协调人才,他们不会满足于“正确地做事”,更多会去想如何“做正确的事”。
 
对于一个部门、一个项目来说,应该最先处理什么事情?不是你我熟悉的事、擅长的事、喜欢的事,而是公司认为重要的事。那些协调人才,懂得将很多工作置于公司的长期规划之中,有效避免突发事件发生,而不仅仅局限于被安排好的事情。这恰恰是公司10年以上老员工的宝贵之处。
 
第三类是谋局人才,他们在业务上谋篇布局,有不错的视野与高度,及时把握市场风口、行业走向。
 
公司未来不踩错节奏、不贻误战机,就需要有老司机来帮忙谋篇布局,摸清远近深浅、轻重缓急,要使公司发展始终有清晰方向。

02、为什么说当下是一个“个人崛起”的时代?用好人才,要有怎样的新思维?
 
前面说过,中村修二原本只是日亚化学一个15年工龄的基层员工,后来发明了蓝光LED技术,改写了这个时代的照明、液晶显示产业,不仅个人得了诺贝尔奖,也使日亚化学成为富可敌国的材料巨头。
 
一个不起眼的普通员工,可以重塑一个公司的命运,在当今时代,这不是小概率事件。
 
国内最典型的例子是腾讯,多年以前,微信并未受到足够重视,是张小龙使劲争了一次,引起了马化腾的关注。
 
马化腾曾做过一个假设:“坦白讲,微信这个产品出来,如果说不在腾讯,不是腾讯自己打自己的话,而是在另外一个公司,腾讯可能现在根本就挡不住。”
 
回头看来,生死关头其实就是一两个月。那时,腾讯几个核心的高管天天泡在上面,说这个怎么改,那个怎么改,在产品里调整。若非当初张小龙的不放弃,腾讯哪是今天这个样子?张小龙一个人大大影响了腾讯的命运进程。
 
京东方CEO王东升也说过,现在京东方是世界上出货量最大的液晶面板厂商,未来,也不怕韩国三星、LG和日本夏普的竞争压力。“我最恐惧的事情,是在地球的某个角落,一个默默无名的男孩刚刚发现了一项技术,而这项技术即将颠覆整个世界。”
 
未来的趋势是什么?
 
人工智能、大数据、云计算……不,是“个人崛起”。这一趋势,已经在新媒体领域十分显著。
 
过去,媒体机构是怎么工作的?庞大预算、庞大设施、庞大团队的复杂分工,费很大劲将内容制作出来,传播出去。
 
后来发现,内容太多,人们的时间和注意力不够用了。分众传媒发明了楼宇广告,趁着人们等电梯时的无聊时间,制造传播效果。现今,人们等电梯时的无聊时间,也被智能手机、自媒体抢占了。
 
分众传媒CEO江南春就说:“以前是碎片化的信息社会,现在变成了粉尘化的信息社会。过去5年互联网的收视时间已经超过所有传统媒体的收视总和。现在20%的人回家看电视,20%看网络视频,20%看微博、微信,20%打游戏看直播,还有在KTV、酒吧、看电影的,这些对广告就是个灾难。”
 
人们注意力已高度分散,你想让人记住一个东西(品牌),越来越难。只有自媒体营销,还是一块绿洲。自媒体只凝聚那些志趣相投的人,用户特征更加明显,内容投放也可以更精准。
 
目前,国内有几百万人做了“职业网红”。过去几年“双11”数据显示,那些头部位置的自媒体人,“双11”一天创造的销售业绩,可以超过一个大型百货商场一年的销售规模。这是最典型的“个人崛起”。
 
在“个人崛起”的时代,如何发掘人才潜力?我有一个思路,就是鼓励员工发掘自我,将自己视作一个创业公司,用创业的眼光来考虑个人的未来发展。
 
在具体的管理上,我更看重员工的“场景适应能力”。什么意思呢?
 
比如,由CEO搞一个工作计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务……所有人都在看CEO的态度做事,这就太糟糕了。
 
发掘员工的“场景适应能力”,是要将每一个人都当作一部动力引擎。让很多人共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解,这就相当于让更多人来参与决策,让更多的想法自下而上涌现,这个过程中需要更多人“基于场景”做出判断,这就是“场景适应能力”。
 
我经常提醒一些管理者,不要迷信过去那些成功经验,有时你自己会觉得有特别好的方法论,而且逻辑完美,但那些往往太过抽象,与具体要做的事情存在很大差距。而具体解决问题的人,才是重点,要发掘每一个人解决问题的实际能力。
 
适应“个人崛起”时代,重视解决具体问题的人,在体系协作中发掘个人价值。
 
如果你不仅能做事,把事做好,还能让所有人能看见、能评估你做的事,甚至能让不在你视线里的资源主动找上门来跟你合作,你就具备领导能力了。
 
如果你能清楚知道,哪些地方是关键控制点,什么时候要投入最密集的资源,哪些细节是绝对不能放过的,那么,你就有了做事情的极佳节奏感,OK,可以负责一个业务条线了。
 
如果你能跨越组织边界,对各种趋势进行预料,并作出预案,应对和利用未来的重大变量,你就可以干CEO了。
 
让公司上下每一个人在具体的工作中,实现“能力迭代”,这也是OKR工作法的最终目标。(全文完)

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