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缺乏这种特质,能力再强也没用

2018-12-6 20:11| 发布者: Dusnon| 查看: 111| 评论: 0|原作者: CEO智慧与思维|来自: CEO智慧与思维

摘要: 一个人若不懂得在团队中主动贡献,总是让团队为了他而特别费心协调,就算他能力再强,也会变成团队进步的阻力。我们需要明确:组织内人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是“合作”关系。
一个人若不懂得在团队中主动贡献,总是让团队为了他而特别费心协调,就算他能力再强,也会变成团队进步的阻力。我们需要明确:组织内人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是“合作”关系。
 
很多人遇到这样的情况,当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候,并不一定会获得最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作,得到的结果可能是:要么一个人不表现他的能力,要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对,我虽然同意优秀的人会产生好的绩效,但是更多的情况是,把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。
 
曾经因为姚明我开始看美国NBA赛事,还记得2008年那一季最令人惊讶的是火箭的“MM”组合总让人觉得失望,但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。如果认真分析火箭队取得胜利的场次,就会看到“MM”组合是以奉献的面目出现,没有以谁为主的说法,其实每个人都要奉献,结果就会赢得胜利。
 
能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情的付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是“可有可无”的。

一个身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉,他难过极了。
 
“我又没有犯什么过错,”他沮丧地问同事,“经理为什么选择把我裁掉?”
 
朋友回家想了好多天,一直摆脱不了心里的不满和疑惑,终于决定亲自找经理谈一谈。
 
“我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简公司编制,总得有人给裁掉,但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。”朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来:“如果真的是我的表现不好,请经理指点,我希望有改进的机会,至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。”
 
经理听完他的话,愣了一下,竟露出赞许的眼神:“如果你在过去的这一年都这么主动积极,今天裁的人肯定不会是你。”
 
这回换朋友愣住了,不知所措地看着经理。
 
“你的工作能力很好,所有工程师里你的专业知识算是数一数二地强,也没犯过什么重大过失,惟一的缺点就是主观意识太重。团队中本来每个人能力不一,但只要积极合作,三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。如果队友中某个不懂得主动贡献,团队总是为了他必须特别费心协调,就算那个人能力再好,也会变成团队进步的阻力。”经理反问他:“如果你是我,你会怎么办?”
 
“但是我并不是难以沟通的人啊!”朋友反驳。
 
“是没错。但如果你将自己的态度和同事相比,以10分为满分,在积极热心这方面,你会给自己几分?”经理问。

 “我想我明白了。”朋友说。原来自己是个“可有可无”的员工。

这个小案例反映了一个明显的道理,能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情地付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是“可有可无”的。
 
在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜,但是我真的认为如果你要理解组织内的关系,就要理解为奉献关系,没有奉献作为基础,组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系,部门与部门是相互付出的关系,上级与下级之间是相互付出的关系,在这样的相互奉献关系中,组织才会真正地存在并发挥作用。
 
奉献关系所产生的基本现象是:每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献;每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口;下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化,但如果不是这样做,组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。
 
但是我们遇到一个难题,就是如何让组织关系变成奉献的关系。可以从以下几个方面来着手。
 
一、工作评价来源于工作的相关者

很多组织的人员评价会采用各种评价的方式,但是不管使用什么样的方式,共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系,需要改变评价的主题以及评价根本对象。
 
在这个评价体系中,最为关键的评价主体是与工作相关者,只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系,就不需要作为你工作评价的主体。同时,不仅仅评价你的工作结果,还要评价你的工作贡献。举个例子,假设你把工作完成得很好,但是因为你认为别人都没有你做得好,所以你采用自己一个人独立完成的方式,虽然工作的结果很好,但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事,我们就不能够评价你的工作很好。
 
二、“决不让雷锋吃亏”
 
让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条,华为精神是:“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。”作为一家企业的法则法规,它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。然而,在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是“要求”,而是企业对每一个员工的承诺。
 
华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报”,“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”作为对每个员工业绩的承诺,这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。
 
三、激励组织的成功,而不是个人的成功
 
其实在形成每个人的奉献行为的时候,需要一种氛围,那就是注重团队或者组织的作用。
 
多年来中国的组织一直存在一个习惯,那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就,所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法,只能够是一个人的成就,结果出现的情况是两个极端:一个是组织里只有一个人的绝对权威,其他人只是配角,不能够分享成就和成功;另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户,结果诸侯格局尽现,无法看到长久的成功或者大的成功,这个现象真的应该让我们好好反思。
 
一个人可以聪明绝顶、能力过人,但若不懂得积极热心、愿意付出,不论多成功都得付出事倍功半的努力。
 
不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作,愿意付出的人就算能力有限,却能带动团体,集结众人的力量,使工作加倍顺利进行。
 
一个好的组织里的每一个成员的第一要件是:主动关心别人的需求。

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